오늘날 기업이 직면한 상황은 그야말로 ‘무한 경쟁’, 산업의 영역까지도 무너뜨린 통합과 융합의 시대이다. 기술의 차이가 줄어들어 기업이 지닌 제품과 서비스의 경쟁력뿐만 아니라 각 기업의 기업 및 조직문화가 경쟁기업과 구별되는 가장 중요한 차별점으로 작용하고 있다. 이러한 무제한의 비즈니스 및 리더십 도전 상황에 대응하기 위해서 조직문화와 관련하여 기업이 어떠한 문제점들을 시급히 해결해야 하는지 냉철하게 판단해야 한다. 대체로 일정 규모의 기업들이 가지고 있는 기업의 조직문화와 관련된 실질적인 문제로는, 조직의 한 방향 정렬, 강력한 teamwork & team spirit 구축, 관리자들의 리더십 강화, 구성원들의 조직에 대한 헌신과 몰입, 조직 내 및 조직 간의 갈등 해소 등을 들 수 있다.

기업은 각자 영위하는 산업과 각 기업의 고유 특성을 반영하여 경영철학과 핵심 가치 그리고 그러한 것들을 구현시키기 위해 구성원들이 지켜야 할 행동규범 등을 정하고 있다. 어느 기업의 조직문화혁신 컨설팅과정에서 팀장 이상의 관리자들(400명 이상)에게 그것들이 무엇인지 그리고 실제 조직의 운영에서 구체적으로 어떻게 적용되고 있는지 질문해 보았다. 그 결과 비전과 목표에 대한 숙지는 비교적 잘 되어있음을 확인할 수 있었으나, 핵심 가치와 행동규범에 이르러서는 그 내용을 기억하고 있는 관리자들이 그리 많지 않다는 것을 알 수 있었다. 또한 “우리 기업의 조직문화는 무엇입니까?”라는 질문에 대해 즉시 대답하지 못하는 비율이 월등히(실망스럽게도) 높았으며, 심지어 그들 중 상당수는 현재의 기업문화가 회사가 추구하는 바와 부합하는가에 대해 매우 회의적으로 반응하였다.

기업이 추구하는 경영철학, 핵심 가치와 행동규범 등을 관리자들도 숙지하지도 못하는 이유는 무엇일까? 기업의 리더인 관리자마저 그러한 것들을 충분히 내재화하지 못했다면 조직구성원들은 더 말할 것도 없을 것이고, 더구나 그것들이 실제 행동양식으로 현장에서 구현될 가능성은 당연히 매우 낮을 것이다. 이렇듯 선언만으로 존재하고 화석화된 그 기업의 비전과 핵심 가치는 구성원 모두가 공유하는 기업 고유의 원칙 및 문화의 ‘way’로 구현될 수 없을 것은 너무도 뻔한 이치일 것이다. 사정이 대체로 이렇다면 과연 어떻게 바람직한 조직문화를 바탕으로 탁월한 성과와 사회적의무를 달성하는 조직문화로 혁신하기 위해서는 어떻게 해야할까?

이러한 조직문화의 혁신을 성공적으로 이끌기 위해 무엇이 중요한가를 관리자들에게 물어봤더니 여러 가지 중에 가장 중요한 요인으로 ‘상사 혹은 최고경영자(CEO)의 의지’를 들었다. 그다음으로 조직 내의 신뢰감 부족 때문에 솔직하게 있는 그대로 말할 수 없으며 있는 그대로 말하지 않는다는 의견이 매우 많았다. 이는 큰 맥락이 변질되지 않는 범위 내에서 책임지거나 비난을 받지 않는 수위로 조절하여 조직 내의 소통이 이뤄지고 있다는 것을 말한다. 이러한 소통문화는 정말 심각한 저해요인이 아닐 수 없다. 최고경영자는 이것의 심각성을 깨닫고 조직의 위계적인 문화를 극복하고 ‘진실을 말하는 조직문화’를 구축해야 한다. 그것은 바로 기업이 추구하는 다른 모든 가치와 원칙 그리고 문화를 구현하기 위한 기본적인 전제가 되기 때문이다. 구성원들이 심리적 안정감을 바탕으로 아무 거리낌 없이 자신의 의견을 말할 수 있어야 하고 ‘논의할 수 없는 문제“를 논의할 수 있어야 한다.

이를 혁신하기 위해서는 CEO부터 모든 임직원들이 ‘자기 혁신’을 통한 ‘기업문화의 혁신’을 목표로 삼아야 한다. 그리고 무엇보다 위계적 문화를 극복하고 ‘진실을 말하는 조직문화’를 구축하는 것을 최우선 과제로 삼아야 한다. 이를 바탕으로 고객에 대한 열정을 공유하고 고객의 장기적인 행복을 모든 임직원의 공동 목표로 인식해야 한다. 또한 자율과 책임감을 바탕으로 탁월한 성과달성을 위한 신뢰와 단합을 추구해야 하며 구성원들이야말로 기업의 가장 소중한 자산임을 인식하고 그들의 성장을 도와야 한다. 그리고 혁신적이고 지속 가능한 미래를 위해 기존의 관행에 도전해야 한다.

이러한 조직문화를 성공적으로 이룩한다면 무제한의 경쟁에서도 우뚝 서는 강력하고도 지속가능한 기업으로 도약할 수 있을 것이다.

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